L’histoire de Nat Hawley commence bien avant qu’il n’ait les mots pour décrire la neurodiversité ou l’inclusion. Diagnostiqué avec l’autisme et la dyspraxie vers l’âge de trois ou quatre ans, puis avec la dyslexie à seize ans, il a grandi dans un monde qui comprenait rarement la façon dont il apprenait et communiquait.
Dans son enfance, il a traversé de longues périodes où il parlait très peu, surtout en situation de stress. De plus, il rencontrait des difficultés liées au mouvement et à la coordination. À certains moments, lors de périodes de surcharge intense ou de shutdown, il utilisait un fauteuil roulant afin de conserver son énergie et de rester en sécurité. Par ailleurs, des tâches du quotidien que beaucoup d’enfants apprennent facilement, comme attacher leurs lacets ou boutonner leurs vêtements, lui ont demandé beaucoup plus de temps.
Avec le recul, Nat se souvient avoir souvent eu l’impression d’être « environ deux ans en retard » par rapport à ses pairs. En parallèle, il demeurait profondément curieux et motivé à explorer le monde. Toutefois, au début des années 1990, la différence était rarement perçue comme neutre ou porteuse de valeur. À cette époque, les systèmes mettaient surtout l’accent sur des repères et des standards. Comme Nat ne correspondait pas à ces repères, ses différences étaient interprétées comme des déficits plutôt que comme des variations.
Premiers emplois et le poids de l’invisibilité
Nat a grandi dans un foyer monoparental avec des ressources limitées. Cette réalité l’a poussé vers l’entrepreneuriat bien avant qu’il ne mette un mot dessus. Il coupait du gazon, travaillait dans des marchés aux puces et acceptait tout petit boulot qui lui permettait de soutenir sa mère et lui-même. Son premier emploi officiel a été chez IKEA. Cette expérience est restée marquante, non pas parce qu’elle était idéale, mais en raison des difficultés qu’il y a rencontrées.
Il avait de la difficulté avec les noms des produits. Cela lui semblait ironique, puisque le système de dénomination d’IKEA est souvent associé à la dyslexie de son fondateur, Ingvar Kamprad. En effet, les noms sont généralement considérés comme plus faciles à retenir que des numéros de produits. Nat percevait bien l’ironie, mais l’emploi n’a tout de même pas duré longtemps.
« Je me suis fait renvoyer parce que je mangeais trop de boulettes de viande », raconte-t-il avec humour. « J’étais souvent malade, alors j’ai perdu cet emploi. »
Par la suite, d’autres tentatives ont suivi, notamment dans le commerce de détail et la restauration rapide. Dans bien des cas, cependant, il n’a pas dépassé l’étape du recrutement. La raison tenait souvent à des tests psychométriques conçus pour identifier le profil du « travailleur idéal ». À l’époque, Nat n’avait pas le vocabulaire pour remettre ces systèmes en question. Il savait simplement qu’il était compétent et créatif. Pourtant, il se voyait constamment écarté par des processus qui valorisaient la conformité plutôt que le potentiel.
La réalité des tests psychométriques et du filtrage par l’IA
En apprenant davantage sur les pratiques d’embauche, Nat est devenu de plus en plus préoccupé par l’impact des tests psychométriques sur l’accès au travail.
« Il y a une bonne ou une mauvaise façon d’avoir une personnalité, et si ta personnalité ne correspond pas à ce qu’ils considèrent comme acceptable, tu échoues »
Ces outils sont souvent construits à partir de normes neurotypiques. Certes, ils peuvent aider les organisations à gérer de grands bassins de candidatures. Cependant, ils peuvent aussi exclure des personnes qui pensent ou communiquent différemment. Avec le temps, cela réduit la diversité et limite l’innovation.
Aujourd’hui, des enjeux similaires apparaissent dans des technologies plus récentes. Certains outils d’embauche basés sur l’intelligence artificielle prétendent évaluer des traits comme l’engagement ou la confiance en analysant le contact visuel, le ton de la voix ou le rythme de parole.
Or, Nat souligne que ces pratiques peuvent désavantager les personnes neurodivergentes. Par exemple, éviter le contact visuel ou parler rapidement peut être interprété à tort comme un manque d’intérêt. Lorsque les systèmes sont principalement entraînés à partir de données neurotypiques, ils risquent ainsi de reproduire les mêmes exclusions, sous de nouvelles formes.
Naviguer entre règles implicites et structures rigides
Au-delà des évaluations formelles, Nat a été confronté à de nombreuses règles implicites en milieu de travail. Les descriptions de poste laissaient peu de place à l’apprentissage ou à l’évolution. Les candidats étaient souvent censés se déclarer compétents dans chaque exigence, même lorsque certaines compétences pouvaient s’acquérir en cours d’emploi.
« Il y a beaucoup de règles et de normes implicites qui ne sont jamais clarifiées », explique-t-il. « Je ne pense pas que les recruteurs disent vraiment ce qu’ils veulent. Il y a une sorte de danse à faire. Quand on parle de compétences essentielles, sont-elles réellement essentielles ? Est-ce que certaines peuvent s’apprendre ? Est-ce que certaines sont obligatoires ? »
De plus, beaucoup de personnes neurodivergentes prennent ces critères au pied de la lettre. Si elles ne répondent pas à toutes les exigences, elles peuvent choisir de ne pas postuler. Résultat : elles sont écartées avant même d’avoir la chance de démontrer leurs capacités.
Lorsque Nat obtenait un poste, sa rétention dépendait souvent de la volonté des gestionnaires d’offrir de la flexibilité. Trop souvent, des indicateurs de performance rigides déterminaient qui restait et qui partait. L’épuisement, la maladie et les mises à pied s’ensuivaient. Ces systèmes étaient efficaces sur papier. En pratique, toutefois, ils désavantageaient systématiquement les personnes dont les forces ne correspondaient pas à des définitions étroites de la productivité.
Beaucoup d’organisations cherchent à traiter tout le monde de la même façon, croyant ainsi assurer l’équité. Pourtant, un traitement égal ne mène pas toujours à des résultats équitables, surtout lorsque les individus ont des besoins et des styles de travail différents.
« Ils essaient de se simplifier la vie et de rendre les choses plus justes pour tout le monde, mais en rendant tout identique, ce n’est pas vraiment l’égalité, parce qu’on ne fait pas d’ajustements pour chaque personne. »
Des moments de soutien et à quoi ressemble un leadership inclusif
Malgré ces obstacles, Nat a rencontré des gestionnaires qui ont fait une réelle différence. Pas des entreprises, mais des personnes. Ces leaders reconnaissaient sa créativité, son initiative et la valeur unique qu’il apportait. Ils comprenaient que la qualité comptait plus que la quantité.
Un gestionnaire lui a un jour dit : « Tu serais très, très difficile à remplacer », non pas parce qu’il était parfait, mais parce qu’il voyait la valeur distinctive de chacun. Ce message contrastait fortement avec celui d’un autre gestionnaire qui lui a dit : « Tu n’es pas spécial, tout le monde est remplaçable. »
La différence entre ces deux messages a profondément façonné sa vision du leadership. Selon lui, l’inclusion ne consiste pas à accommoder quelqu’un par obligation. Elle repose plutôt sur la reconnaissance des contributions et de la valeur intrinsèque de chaque personne.
Un bon leader, à ses yeux, est quelqu’un qui peut réfléchir de manière autonome à ce qu’est le « bon travail ».
« Si on suit simplement le statu quo et une liste de critères prédéfinis, les personnes neurodivergentes échouent souvent », explique-t-il. « Mais quand on regarde la qualité du travail plutôt que la quantité, tout change. »
Créer Divergent Thinking
Ces expériences ont finalement mené Nat à créer sa propre organisation..
Nat Hawley, MSc (neurosciences appliquées), est le fondateur de Divergent Thinking, un cabinet indépendant en neurodiversité. L’organisation accompagne les milieux de travail en formation, en stratégie et de transformation culturelle.
Son travail est dirigé et animé par des personnes ayant une expérience vécue. Il met l’accent sur des changements concrets et durables, au-delà de la simple sensibilisation. À ce jour, Nat a animé plus de 350 sessions dans divers secteurs. Dans sa conférence TEDx St Albans, il explore la neurodiversité et le mythe de la « normalité ». À la suite de leur collaboration avec Divergent Thinking, les organisations repartent généralement avec des parcours d’adaptation plus clairs, des gestionnaires plus confiants et des changements pratiques qu’elles peuvent mettre en œuvre immédiatement.
À travers Divergent Thinking, il aide les organisations à dépasser la conformité pour aller vers une inclusion authentique. Son approche remet en question les récits axés sur les déficits et présente la neurodiversité comme une source d’idées, de créativité et d’innovation.
Plutôt que de considérer les personnes neurodivergentes comme des problèmes à résoudre, son approche invite les organisations à examiner leurs systèmes. Lorsque les milieux de travail ne font pas de place à la différence, ils se privent de talents et d’idées.
Travailler en harmonie avec son cerveau
La neurodivergence continue d’influencer la façon dont Nat travaille au quotidien. En tant que travailleur autonome, il organise son horaire selon ses cycles d’énergie. Il travaille souvent plus tard dans la journée, lorsqu’il est le plus concentré. Il priorise les tâches qui correspondent à ses forces et collabore avec d’autres personnes ou délègue lorsque nécessaire.
Cette flexibilité lui permet d’assumer un rôle exigeant sans le stress qu’il vivait dans des environnements de travail plus traditionnels. Travailler avec son cerveau, plutôt que contre lui, a rendu son travail plus durable.
Authenticité, divulgation et relations avec les clients
Nat décrit l’authenticité comme centrale dans ses relations professionnelles. Plutôt que de masquer, il privilégie l’honnêteté et la vulnérabilité, ce qui favorise souvent la confiance. Cette approche ne convient pas à tout le monde, mais elle attire des partenaires qui se reconnaissent dans sa façon de travailler.
Bien qu’il soit ouvert quant à sa neurodivergence, il ne présente pas la divulgation comme une solution universelle. Les préjugés et la désinformation demeurent répandus, et se dévoiler comporte encore des risques réels. Pour lui, toutefois, l’ouverture est devenue une force professionnelle, mais il insiste sur le fait que la décision de divulguer doit toujours appartenir à la personne concernée.
Épuisement, limites et perception de la performance
Nat revient aussi sur des périodes d’épuisement, notamment lorsqu’il était perçu comme une « réussite » symbolique de la neurodiversité. Être traité comme un représentant plutôt que comme une personne à été éprouvant et a érodé son sentiment d’identité.
« Ça m’a dévalorisé. J’avais l’impression de devoir être la voix de toutes les personnes neurodivergentes, et j’ai perdu une partie de mon identité. »
Il a également vécu des extrêmes dans la perception de sa performance, parfois excessivement valorisée, parfois durement critiquée. Avec le temps, il a appris à se protéger. Il a établi des limites claires, utilisé des outils d’aide et planifié son horaire de manière plus intentionnelle, notamment en prévoyant des temps tampons entre les rencontres. Ces stratégies lui permettent aujourd’hui de préserver son énergie et de travailler de façon plus durable.
Repenser la neurodiversité, l’inclusion et le travail
Pour Nat, la neurodiversité ne se résume pas à des déficits ou à des diagnostics. Elle repose sur la reconnaissance que chaque cerveau est différent et a de la valeur. Bien que les diagnostics puissent être utiles, ils mettent souvent l’accent sur les difficultés plutôt que sur les forces et ne devraient pas déterminer la valeur d’une personne ni son accès au soutien.
Il plaide pour des milieux de travail qui dépassent l’égalité pour viser l’équité, où les ajustements sont intégrés aux systèmes plutôt qu’accordés à contrecœur. Dans des environnements véritablement neuroaffirmatifs, la flexibilité est intégrée comme une façon normale de travailler, plutôt que traitée comme une exception, et le soutien est offert sans stigmatisation. Lorsque les personnes sont soutenues pour réussir, les organisations en bénéficient elles aussi.
« Il n’y aura jamais de milieu de travail parfait, mais les gens doivent être prêts à s’adapter continuellement, à ajuster et à faire des changements », a-t-il souligné. « Ils doivent comprendre pourquoi ils font ces changements. Pas parce que je me plains ou que je suis difficile, mais parce que tout le monde y gagne. Quand je réussis, vous réussissez, et quand vous réussissez, je réussis. »
Pour en savoir plus sur Nat et son travail, visitez www.divergent-thinking.uk.
