Lorsque Roger Jones a reçu ses diagnostics de trouble du spectre de l’autisme (TSA) de niveau 1 et de TDAH (type inattentif) en octobre dernier, ce fut comme si la pièce manquante du puzzle trouvait enfin sa place.
« Mon cerveau a tendance à bourdonner avec de nombreuses pensées simultanées, souvent complètement déconnectées de ce qui se passe autour de moi », explique-t-il.
Ainsi, s’il pouvait se concentrer intensément lorsque quelque chose suscitait son intérêt, maintenir cette attention sur d’autres sujets était épuisant. En effet, cette activité mentale constante avait façonné sa carrière et ses défis. Roger n’a commencé à les comprendre pleinement qu’après son diagnostic.
Réussite académique, isolement social
Tout d’abord, le parcours académique de Roger fut long et impressionnant. Il a obtenu un baccalauréat en gestion des affaires, une maîtrise en relations internationales et un diplôme en droit. Pourtant, il fut aussi marqué par la solitude. À part un ami proche de longue date, devenu son colocataire à l’université, les relations sociales significatives furent rares. Par ailleurs, les études lui venaient naturellement, sauf les langues étrangères, qu’il trouvait « très, très difficiles » en raison d’une mémoire peu fiable.
Ensuite, ses premières expériences professionnelles allaient d’un emploi éphémère comme serveur à des postes d’été dans des centres d’appels. Elles renforçaient un thème récurrent de sa carrière : une performance technique solide, mais une difficulté à s’intégrer dans le « tissu social » de l’organisation.
Les règles non dites
Plus tard, en évoluant vers des postes d’analyste et de gestion de produit dans le secteur technologique, la carrière de Roger semblait prometteuse. Il recevait des éloges pour son travail, obtenait certaines promotions et se voyait confier des projets d’envergure. Pourtant, avec le temps, il commença à percevoir une barrière invisible.
En effet, les promotions allaient souvent à ceux qui excellaient dans l’art de l’autopromotion et du réseautage plutôt qu’à ceux qui livraient discrètement des résultats.
« Il y a comme une attente implicite que les gens se comportent d’une certaine façon, et ce n’est pas clair », observe Roger. « On ne s’en rend généralement compte que bien après coup. »
Ainsi, ne pas comprendre ces règles non dites a parfois mené à des expériences douloureuses. Par exemple, lorsqu’il a défendu la promotion d’une membre de son équipe, son gestionnaire a publiquement bloqué la démarche à la dernière minute.
« J’ai eu l’impression qu’on me poignardait dans le dos », se souvient-il.
Épuisement et trahison
De plus, l’une des périodes les plus éprouvantes pour Roger eut lieu dans une entreprise technologique en forte croissance. Il y dirigeait une équipe de 40 ingénieurs. Ses responsabilités dépassaient celles de nombreux directeurs, mais il demeurait deux niveaux en dessous. En outre, travailler 70 à 80 heures par semaine, sans la promotion ou la reconnaissance espérées, l’a vidé de ses forces.
Par conséquent, le point de rupture arriva lorsqu’il postula à des postes internes pour échapper à sa situation actuelle. Or, il fut mystérieusement refusé après que son gestionnaire eut parlé aux responsables de l’embauche. Bien qu’il n’ait jamais pu le prouver, Roger croyait que son supérieur sabotait ses chances.
« J’ai fini par m’épuiser et quitter », raconte-t-il.
Il lui fallut neuf mois pour s’en remettre.
Incompris dans un rôle de direction
Ensuite, dans un poste ultérieur comme directeur de produit, Roger fit face à un autre défi : une supérieure qui refusait d’appuyer publiquement ses initiatives et qui s’acharna pendant des mois sur un bref moment où il avait semblé « surpris et contrarié » lors de l’annonce de mises à pied.
De cette façon, Roger a pris conscience du fossé entre son authenticité et les attentes de l’entreprise.
« Je veux amener mon moi authentique au travail. Parfois, je vais exprimer des émotions », dit-il.
Cependant, dans cet environnement, l’authenticité était découragée, et la direction restait inerte, même face à ses alertes sur des dynamiques toxiques.
De la difficulté à l’engagement
Après avoir quitté ce poste en 2023, Roger entreprit un MBA. Il était toujours à la recherche d’une voie plus adaptée. Pendant ce programme, son diagnostic d’autisme a recadré toute sa carrière.
« Je ne veux pas que d’autres personnes neurodivergents passent par ce que j’ai vécu pendant les 15 dernières années », affirme-t-il.
C’est pourquoi cette prise de conscience l’a conduit à créer un service-conseil visant à aider les organisations à bâtir des pratiques plus inclusives en matière de recrutement, de gestion de la performance et de promotion. Même si la recherche de clients avance lentement, Roger reste déterminé à sa mission, offrant formations et recommandations aux entreprises prêtes à changer de manière significative.
Composer et s’épanouir
Par ailleurs, Roger a développé des stratégies personnelles pour naviguer dans les défis professionnels sans toujours dévoiler son diagnostic. Elles incluent : fixer clairement les attentes par écrit, poser des questions de clarification, trouver des alliés de confiance et respecter son propre rythme de travail.
« Je me suis accordé de la bienveillance », dit-il. « Mon cerveau fonctionne différemment. Le monde est structuré de telle manière que je serai toujours désavantagé, et je dois être patient envers moi-même. »
De plus, la thérapie, y compris l’EMDR, a également été déterminante pour l’aider à traiter des traumatismes de longue date, tant personnels que professionnels.
Un appel aux dirigeants
Enfin, s’il pouvait s’adresser directement aux dirigeants, le message de Roger serait clair :
« Toute notre vie, nous avons essayé de nous changer pour répondre à vos attentes, pour nous adapter à votre monde. Tout le monde peut se présenter tel qu’il est, sauf nous. Nous avons mis 100 % d’effort pour que cette relation fonctionne tout ce temps, et beaucoup d’entre nous disent maintenant : “C’est fini.” Il est temps que les 80 % de la population qui est neurotypique fassent aussi leur part. »
En résumé, pour Roger, la cause de la neuro-inclusion est autant morale que pratique.
« Vous pouvez bâtir une main-d’œuvre beaucoup plus productive et plus méritocratique, tout en allégeant la souffrance que nous subissons depuis toujours. Il existe des données convaincantes d’un point de vue d’affaires et aussi d’un point de vue humain pour effectuer ces changements, mais c’est aux dirigeants de se lever et de dire : “Voici ce que nous allons faire.” »
